LO ESENCIAL ES INVISIBLE A LOS OJOS

Alberto me envió un mensaje por email.

En su firma ponía:

 

Alberto Arévalo

Lo esencial es invisible a los ojos

beonit | Headquarters

 

Me llamó la atención. Luego comprobé que la mayoría de los empleados de su empresa llevaban el mismo título. No eran presidentes, ni directores de algo, ni vicepresidentes, ni responsables de algo… Se definían con esa frase mítica de El Principito.

 

“Lo esencial es invisible a los ojos”.

 

Una vez leí que a medida que una empresa crece y su plantilla se expande, su estructura interna se vuelve cada vez más compleja. Desde una simple jerarquía de líderes estratégicos y expertos funcionales, se ramifica en múltiples niveles y subniveles de empleados. Empieza a haber Associate marketing senior, y Associate marketing a secas, y cosas como esas. Y en frente están los clientes, que no entienden muy bien qué diferencia hay. Y luego está ese amor por usar el inglés (cuándo más enrevesado mejor), en los títulos porque así suenan como más, sobre todo si eres de Toledo, o de Madrid, o de Hospitalet, cuando tenemos un idioma tan rico como el nuestro, la segunda lengua materna del mundo por número de hablantes, solo por detrás del chino mandarín. Pero eso es otro debate.

 

El caso es que estas jerarquías tan atomizadas, tan de hiedra infinita, crea confusión dentro de las empresas, y sobre todo fuera. En el retail, toda ese fosforescencia de títulos sucede en las oficinas centrales, en una tienda por regla general la gente sabe perfectamente quién es, y los organigramas siempre son mínimos y basados mayormente en la eficiencia y no tanto en la estética.

 

Eliminar títulos de trabajo no significa que no exista una estructura o jerarquía, y en la empresa de Alberto era evidente que todos los que trabajaban dentro sabían el rol que tenían. Pero me parecía fascinante una empresa donde sus empleados, sus directivos, se presentarán no con un título de trabajo, sino con una cita de El Principito. Ya solo con eso, me di cuenta de que eran especiales, una empresa diferente, y seguramente mejor.

Solo había visto algo parecido en mi admirada Zappos, una de las empresas más fascinantes de la historia del retail, y su fundador Tony Hsieh

(tristemente nos dejó en noviembre de 2020 en un accidente doméstico, a sus 46 años. Un genio que trasformó la historia de la experiencia de compra online). Empresa que compró Amazon, y que tanto enseñó a Amazon.

Jeff Bezos estaba obsesionado con aquella empresa que trataba tan bien a sus clientes y sobre todo a sus clientes internos, sus empleados. Aquella empresa que apenas tenía organigramas. En 2005 Bezos visitó las oficinas de Zappos. Y les ofreció comprarles por una suma de ensueño. Pero Hsieh se negó ya que no tenía claro de que su marca y cultura estarían en riesgo de desaparecer.

En 2009, Hsieh confiesa que Bezos volvió a llamarle. Y volvió a decirle que no. Zappos ya no era una start up, sino una empresa que había crecido de manera constante desde 2005, y que facturaba más de mil millones de dólares. Eran rentables y su cultura con los clientes internos y externos funcionaba. A Bezos no le interesaba tanto los mil millones de facturación, como adquirir la cultura de Zappos.

Muchos miembros de la junta directiva presionaron a Hsieh para que vendiera . Había mucho dinero por medio. Pero Hsieh estaba obsesionado con conseguir la cultura correcta. “Creo que conseguir la cultura correcta es lo más importante que puede hacer una empresa”, les dijo. Pero la junta adoptó el punto de vista convencional, es decir, que una empresa debe centrarse primero en la rentabilidad y luego utilizar las ganancias para hacer cosas buenas para sus empleados. Hsieh cuenta que “la actitud de la junta fue que sus  «experimentos sociales» podrían generar buenas relaciones públicas, pero que no hicieron avanzar el negocio en general. La junta quería que yo, o quien fuera el director ejecutivo, dedicara menos tiempo a preocuparnos por la felicidad de los empleados y más tiempo a vender zapatos. En cierto nivel, simpatizaba con la posición de la junta. La verdad es que si nos retiramos de la cultura, el efecto inmediato en nuestras finanzas probablemente habría sido positivo. Habría reducido nuestros gastos a corto plazo y no creo que nuestras ventas hubieran sufrido mucho al principio. Pero estaba bastante seguro de que, a largo plazo, habría arruinado todo lo que habíamos creado”.

Hsieh, en contra de la mayoría de la junta, no quería vender la empresa a Amazon. Para él Zappos no era solo un trabajo, era una vocación. Así que se le ocurrió un plan mítico en la historia del retail: compraríamos la junta directiva.

Pensó que hacerlo costaría alrededor de $ 200 millones , y se puso a buscar inversores. Mientras lo hacía, Amazon se saltó a Hsieh y habló con todos los miembros de la junta para comprar Zappos. Entonces le hicieron llegar a Hsieh, la promesa de Bezos de que Zappos siempre continuaría operando de forma independiente.

En abril de 2009, Hsieh vuela a Seattle para una reunión de una hora con Jeff Bezos.  Hsieh se presenta como “trabajador de Zappos”, y le muestra una presentación estándar sobre Zappos, donde no había ni un solo número de ventas, marketing y demás, solo hablaba de las personas que trabajaban en Zappos y de la relación entre los empleados de Zappos con los clientes. Era una empresa tecnológica, un pure player, y lo que había en esa presentación era cómo se forjaba una relación entre los consumidores y los empleados de Zappos. La presentación trataba principalmente sobre la cultura de zappos. Hacia el final de la presentación, Hsieh comenta años después en la revista Inc. Com que comenzó a hablar sobre la ciencia de la felicidad y cómo intentamos usarla para servir mejor a nuestros clientes y empleados.

Jeff dijo: «¿Sabías que la gente es muy mala para predecir lo que los hará felices?» Esas eran las palabras exactas en su siguiente diapositiva. Hsieh puso la diapositiva y le dijo: «Sí, pero aparentemente eres muy bueno para predecir diapositivas de PowerPoint», le respondió . Después de ese momento, Bezos se dio cuenta de que podía aprender mucho de la cultura de esa empresa donde los empleados eran lo más importante sin duda.

Aún así, había aún muchas diferencias entre Bezos y Hsieh. Bezos había conquistado a los consumidores a través de precios bajos, mientras que en Zappos no intentaban competir en precio. Hsieh reconoce a Inc: “Si Amazon recibe muchas llamadas de servicio al cliente, intentará averiguar por qué, tal vez haya algo confuso en la descripción del producto, y luego tratará de solucionar el problema para reducir la cantidad de llamadas telefónicas, lo cual mantiene los precios bajos. Pero en Zappos, queremos que la gente nos llame. Creemos que formar conexiones personales y emocionales con nuestros clientes es la mejor manera de brindar un excelente servicio”.

El 20 de julio, Hsieh acepta la oferta de Bezos donde le asegura que pueden mantener su cultura. Hsieh pone una última condición: debe ser él personalmente el que se lo transmita a los empleados. Alrededor del mediodía del 22 de julio, una hora y media antes de que cerraran los mercados y se anunciara públicamente el trato, Hsieh cuenta que convocó a muchos de sus empleados. Y que aquel fue el discurso más importante de su vida.

Dos días después, reunió en las Vegas, a más de  700 empleados. Solo para decirles a todos lo que no habían estado en esa sala lo que iba a suceder.

La adquisición se cerró el 1 de noviembre con una valoración de 1.200 millones de dólares (una cifra astronómica para esa época en el retail mundial).  Se formó una junta directiva que aceptó la importancia de la cultura de Zappos nuestro éxito a largo plazo. De hecho, un centro de distribución de Amazon comenzó a experimentar con su propia versión de la política de Zappos con respecto a los empleados.

Hsieh y Bezos habían firmado un documento que reconocía formalmente la singularidad de la cultura de Zappos y el deber de Amazon de protegerla.

En el primer trimestre de 2010, las ventas netas en Zappos aumentaron casi un 50 por ciento y agregaron varios cientos de nuevos empleados. Hsieh desarrolla esos años una filosofía de trabajo, llamada Holocracia. Donde se centra en rastrear las relaciones con los empleados. Cuando los empleados inician sesión en sus computadoras, les piden que miren una foto de un empleado al azar y luego les preguntaban qué tan bien conocen a esa persona; las opciones incluyen «saludar en los pasillos», «pasar el rato fuera del trabajo, «y» vamos a ser amigos desde hace mucho tiempo «. Su esperanza es que pudieran tener más empleados que planeen ser amigos cercanos.

En 2013, Zappos eliminó los títulos de trabajo y el sistema tradicional de jefe-subordinado. Ahora, los empleados podían realizar un seguimiento de las decisiones estratégicas y sus resultados mediante una aplicación basada en la web llamada Glass Frog. El resultado fue una completa holacracia, o un entorno en el que la autoridad y la toma de decisiones estaban descentralizadas.

Para fortalecer el impacto del cambio estructural, Zappos incluso lanzó una “oferta” especial en la que los empleados podían irse con una indemnización por despido superior al promedio para perseguir su sueño.

Muy pocos empleados se fueron.

….

Lo esencial es invible a los ojos. Me pareció genial. Grandes.

 

 

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail

2017-2019: 200 conferencias con más de 50.000 asistentes de 15.000 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países.  He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 80 empresas e instituciones en estos 3 años.