Una de las grandes caídas en la historia del Retail sucedió hace poco más de una década. El caso de Circuit City debería ser conocido por todo/as los que nos dedicamos al Retail. Circuit City fue uno de los grandes retailers de electrónica de consumo. Retratada cientos de veces en novelas, películas..etc.
¿Cómo pasó Circuit City de una tienda de barrio que nació con una inversión de $ 13,000 a ser la compañía del ranking Fortune 500 con mejor desempeño durante un período de 15 años entre 1965 y 1995, a la quiebra y liquidación en 2009?
Circuit City llegó a tener 1520 tiendas en los EE. UU. Y Canadá y tuvo unos 46,000 trabajadores. En los 70 y 80 fueron los más grandes, pero el mundo cambió y ellos siguieron pensando que el cambio era necesario para los demás. Aparecieron unos tal Best Buy, y tiendas de clubes de descuento como Costco, y surgieron empresas jóvenes que vendían artículos como ellos por algo llamado internet. En algún momento durante la década de 1990, Circuit City perdió su camino:
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• Las tiendas se volvieron demasiado impersonales y demasiado grandes.
• Cuando Best Buy despegó, Circuit City se volvió meramente reactivo y no innovador
• Para ahorrar dinero, dejó de pagar comisiones a su fuerza de ventas y luego despidió a 3,400 de sus vendedores más experimentados.
Los problemas comenzaron en realidad en los 80, cuando Circuit City, obsesionado por la cuota de mercado, empezó a abrir tiendas de una forma voraz, y muchas de éstas estaban mal ubicadas.
Otro problema clave para el minorista fue la gestión básica de inventario. La acumulación de inventario, mal gestionado, dejó a la empresa paralizada, incapaz de comprar productos nuevos o pagar sus deudas existentes. Circuit City debía $ 118 millones a Hewlett-Packard, su proveedor más grande, más $ 116 millones a Samsung y $ 60 millones a Sony.
Pero para muchos consumidores, sin embargo, el mayor error de Circuit City fue su servicio al cliente. Casi dos años antes de su declaración de bancarrota anunció planes para despedir a sus empleados por hora mejor pagados , incluidos los vendedores, y reemplazarlos por trabajadores más baratos. Despidió a 3,400 trabajadores (casi el 10% de la plantilla de esa época).
Ese mismo año, el entonces CEO Philip Schoonover recibió una compensación de aproximadamente $ 7 millones. Durante años he estudiado el caso Circuit City y les aseguro que en esa época están documentadas cientos de miles de quejas acerca del servicio al cliente de Circuit City. Se convirtió en un desastre en la atención al cliente.
Best Buy, triunfó entre otras cosas, por su excelente atención al cliente. Mítico en la historia del Retail es su programa Geed Squad (expliqué este modelo en mi última conferencia en Buenos Aires en la mayor reunión del Retail de electrónica de consumo en Latam, con asistencia de las principales empresas del sector de 14 países). Circuit City tardó 4 años en emular a Geed Squad con una mala copia llamada Firefog.
Los resultados de las medidas tomadas, se notaron rápidamente:
Desde la quiebra del 2008, aún hay 17,000 acreedores que reclaman que se les debe aproximadamente $ 1,2 mil millones. Se han producido más de 14,000 entradas en el expediente ya que se ha abierto camino a través de la corte federal de Richmond. Ha acumulado más de $ 182 millones en honorarios profesionales, pagados a abogados, contadores, asesores financieros, asesores inmobiliarios y similares.
Alan Wurtzel, hijo del fundador de Circuit City, Sam Wurtzel, y ex director ejecutivo durante 13 años, critica muchas de las cosas que sucedieron a lo largo de los años en la empresa en su libro
” Good to Great to Gone “, que recomiendo su lectura.
Alan habla de Philip Schoonover (director general de Circuit City desde 2006 hasta 2008). Y siendo verdad que se hizo cargo durante un momento difícil, aún había esperanza de supervivencia. En ese momento, estaba en tercer lugar detrás de Best Buy y Walmart en electrónica de consumo. El ex CIO de Circuit City, Mike Jones, explica en el libro por qué dejó la empresa:
“Me fui en 2007 porque comencé a ver la disminución de nuestro negocio y, en lugar de crear un equipo sólido y cohesionado, basado en la confianza y el apoyo, estábamos construyendo nuestro equipo alrededor del miedo y la intimidación.”
E incluso en los niveles inferiores, los trabajadores no estaban contentos. Wurtzel comparte lo que un asociado anónimo tenía que decir:
“[El liderazgo] era feudal y paranoico. Inicialmente, Schoonover parecía ser un líder visionario. Todos queríamos que tuviera éxito. Él demostró ser una persona despiadada, superficial y vengativa. Era una vergüenza para todos. Nunca tuvimos una oportunidad después de que él se estableció en el poder “.
Wurtzel dice que Schoonover destruyó la cultura de la compañía.
” durante los últimos cinco años de Circuit City, la cultura de honestidad de la empresa y el trato justo con los empleados y proveedores, la base de su éxito, se destruyó sistemáticamente…”
En el Retail siempre ha sido necesario evolucionar, y ahora más que nunca, pero si usted cree que evolucinar significa destruir totalmente la cultura, y el adn, que le llevó al éxito, en vez de adaptarla a los tiempos, debe saber que aunque usted no lo sepa es usted ya historia.
Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail
2017-2019: 200 conferencias con más de 50.000 asistentes de 15.000 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países. He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 80 empresas e instituciones en estos 3 años.
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